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壽險蘇州分公司順利完成“e行銷”項目第一階段工作。新項目試點推廣進展較為順利，太平洋壽險昆山支公司502名營銷員中，約200名營銷員（占40%）參與了試點工作，分享到信息化新平臺帶來的便捷高效。目前，蘇州分公司正廣泛收集建議，使“e行銷”項目的創新舉措，在運作流程上做到日臻優化。據悉，該項目4月份將在各業務單位全面推廣。

創建基層行銷支持系統，是太平洋壽險總公司進一步聚焦營銷，構造“數字化太保”的新舉措。蘇州分公司專門成立了公司總經理、分管總經理為正副組長，6個部門、單位經理參加的專項領導小組，擬出試點實施計劃。行銷支持系統的主要內容是，營銷員通過上互聯網專設網站，可及時查到個人業績、考核、傭金、排名、晉升、榮譽、客戶群、在線培訓等即時信息；可查閱單位行銷工具發布、動態新聞、業務進度、培訓課程信息、業務推動政策；還可制作個人網頁等。這一特色項目，極大方便了保險代理人不分時間地點，進行查詢和交流信息，被譽為一線員工展業新“拐杖”。

數據顯示，截至2010年上半年，全國共有保險專業中介機構2538家，其中保險代理公司1856家，保險經紀公司381家，保險公估公司301家，但由保險經紀公司和保險代理公司貢獻的保費僅占4%。

經采訪多家公司壽險營銷員，記者獲悉，雖然各家公司營銷員傭金的提取比例并不相同，但通常的做法基本雷同：新入司的營銷員只有責任底薪，即傭金收入全憑業績說話，不會明確具體的職級和福利待遇，這也是導致新人脫落率居高不下的重要原因；一度呼聲甚高的“員工制”，即要求對新老營銷員一視同仁，明確不同的職級和薪酬待遇。

“但是，該政策涉及302萬人，如果保險公司為每人每月多支出1000元，整個行業年成本多支出362億元，以中國人壽、中國平安和中國太保為例，三家公司要多支出88億元、49億元和30億元。”廣發證券保險業分析師曹恒乾認為，這項改革必然受到所有保險公司的一致反對和抵制。

“事實上，現有的模式能夠在最大限度上拉動銷售業績的增長，一旦成為公司的合同制員工，擁有基本收入，營銷員未必有那么大的動力去做個險銷售。”某壽險公司負責人對記者稱，“不掙錢”和“少掙錢”的動力是完全不同的，這也是個險營銷機制內生的生命力所在。

該負責人坦言，成本支出是其次考慮的因素，在現有階段，國內個險營銷多依賴于“人海戰術”，如果不論營銷員“出不出活”都得支付薪金，對公司而言意味著巨大的成本支出。

一種觀點認為，依據監管部門的改革計劃，營銷員體制改革勢必會在未來一段時期造成保險公司營銷員的入司門檻提高，相應則出現人力的減少。

“如果真的要推行改革措施，那么也會給保險公司一個過渡期，而保險公司會在過渡期內對營銷員進行篩選，留下有業績支撐的人員。”曹恒乾如是認為。

“新渠道”引發爭議不可否認，營銷員增員或許尚未出現“拐點”，但勞動力成本上升的事實，會在跨行業的橫向比較中間接影響到個險營銷團隊的穩定性和高脫落率，業內普遍認為，保險公司一方面需要加強培訓，提高營銷員人均產能及傭金收入，同時還需要大力拓展其他渠道，如銀保、電話銷售、保險經代等渠道。

根據監管部門10月出臺的“一攬子”改革措施，營銷員管理體制改革的內容，還包括營銷模式的創新：鼓勵保險公司加強與保險中介機構合作，建立起穩定的專屬代理關系和銷售服務外包模式；鼓勵保險公司投資設立專屬保險代理機構或者保險銷售公司；鼓勵包括外資在內的各類資本投資設立大型保險代理公司和保險銷售公司。

“但目前客戶認知的是公司品牌，由于社會誠信體系尚未建立，保險經紀公司和代理公司拓展業務相對艱難。”國信證券分析師邵子欽如是認為。

“并且，代理人隊伍的獨立性尚待培育。”邵子欽認為，在單一代理制下，代理人非常依賴于保險公司在招聘、培訓、品牌宣傳、中后臺等環節的全面支持，如果脫離保險公司自立門戶，在現階段存在一定的難度，也很難具有談判能力。

“如若保險公司投資設立專屬的保險代理機構或保險銷售公司，的確增強了獨立性，但并不會對保險公司盈利產生實質性的影響。”邵子欽稱。

盡管如此，渠道改革仍然是大勢所趨，理由在于：在誠信的前提下，保險代理機構更具有中立性，并代表客戶利益；代理人渠道的金字塔結構決定，與其他渠道相比，成本偏高；可以預見的是，保險行業正在步入E行銷時代，不僅有中介機構的競爭，更有銀保、電話銷售、網絡銷售渠道的競爭，具有渠道創新能力的保險公司將會脫穎而出，有望在未來行業的高成長階段獲得更大的市場份額。