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流水不腐，只有不變的革新才能讓企業(yè)更有生命力，自從光大啟明人壽撤消幾大電銷中心的消息傳出，業(yè)界鬧得沸沸揚揚，光大永明人壽董事長解植春在對自己公司進(jìn)行調(diào)整的同時，對保險業(yè)的戰(zhàn)略變革提出了系統(tǒng)規(guī)劃。

光大永明人壽關(guān)閉五大電銷中心

光大永明人壽將裁撤廣州、重慶、上海、沈陽、北京五大電銷中心，原來全國七大電銷中心僅保留天津和成都兩個自建電銷中心。昨日，羊城晚報記者從光大永明人壽處證實了這一消息，光大永明方面表示，這是屬于公司內(nèi)部正常的業(yè)務(wù)調(diào)整，由于今年計劃電銷業(yè)務(wù)增長要達(dá)到30%-50%左右，因此需要進(jìn)行內(nèi)部大幅調(diào)整。

據(jù)了解，作為總部在天津的保險公司，光大永明主營壽險業(yè)務(wù)，在電銷業(yè)務(wù)上設(shè)有廣州、重慶、上海、沈陽、北京，天津和成都七個中心。“這是正常的內(nèi)部調(diào)整，并不是說在廣州的行政辦公地點也隨之撤銷，只是電銷營業(yè)服務(wù)部撤銷。”其廣州一位內(nèi)部員工說到，因電銷中心撤銷而涉及到的工作人員，據(jù)了解有三個去處：接受賠償離職、轉(zhuǎn)崗其他代理合作機(jī)構(gòu)電銷中心或擔(dān)任銀保客戶經(jīng)理，“應(yīng)該影響不大”。該員工坦承，近日剛向廣東保監(jiān)局匯報這一事件，員工都已經(jīng)安排了去處，今年公司的電銷業(yè)績主要還是圍繞增長50%的目標(biāo)發(fā)力。

“電銷業(yè)務(wù)的成本主要在職場空間、席位投入以及合作銀行等合作伙伴的手續(xù)費上。”一位合資壽險公司的負(fù)責(zé)人表示，一個好的電銷業(yè)務(wù)員單位產(chǎn)能可以達(dá)到每月十幾萬元，收入甚至可以超過傳統(tǒng)的保險代理人。

不過業(yè)界也有人持相反看法。“國內(nèi)的保險公司喜歡短、平、快，銀保、電銷容易做規(guī)模做業(yè)績，中國有句老話‘來得快去得也快’。”一位外資壽險公司的負(fù)責(zé)人如此評價，他認(rèn)為壽險更適合代理人制度。

對于裁撤原因，光大永明人壽相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，裁撤3家電銷中心僅僅是正常的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)整。3家電銷中心由于產(chǎn)能太低，不符合公司的效益要求，所以選擇了關(guān)停，以利于集中資源到一些高產(chǎn)能的機(jī)構(gòu)上去，提升公司總體上的投入產(chǎn)出比。這也正好契合了中國光大集團(tuán)董事長唐雙寧所提出的“更有內(nèi)涵的發(fā)展”，因為其中的第一條要求就是“更有效益”。

據(jù)了解，撤銷這3家電銷中心或許僅僅是開始。

在光大永明人壽總公司2013年經(jīng)營策略研討會上，該公司總經(jīng)理張玉寬提出了“保增長、控費差、調(diào)結(jié)構(gòu)”的總體經(jīng)營策略。

張玉寬表示，當(dāng)前部分三、四級機(jī)構(gòu)投入產(chǎn)出比不理想仍是突出問題，并表示對于一批產(chǎn)能持續(xù)低下的三、四級機(jī)構(gòu)，總公司將著手予以整頓。2013年，所有機(jī)構(gòu)必須在保證業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)規(guī)劃不受影響的前提下，進(jìn)一步縮減管理費用，有效降低費差損和費差比。

這也就意味著，隨著總公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一步步推進(jìn)，將會有一部分產(chǎn)能低下的三、四級機(jī)構(gòu)被裁撤。

但是，這并不代表光大永明人壽在收縮分支機(jī)構(gòu)。相反，光大永明人壽在2012年開業(yè)機(jī)構(gòu)達(dá)37家，包括分公司2家（陜西、大連），中心支公司25家（含改建中心支公司2家），支公司5家，營銷服務(wù)部5家，新增三、四機(jī)構(gòu)數(shù)量較2011年的17家增長近一倍。光大永明人壽高層表示，將繼續(xù)推動分支機(jī)構(gòu)建設(shè)，力爭到2013年底，全國省級機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)覆蓋壽險保費排名前二十的省份及主要計劃單列市。

只是，現(xiàn)在總公司對于機(jī)構(gòu)開設(shè)的要求比以前更加嚴(yán)格。據(jù)悉，光大永明人壽總公司主要支持近兩年新開業(yè)和全國保費排名靠前的分公司選擇重點地市設(shè)立中心支公司，為的就是切實提高新機(jī)構(gòu)的開設(shè)成功率，確保其成為公司下一階段新的業(yè)務(wù)增長點。

轉(zhuǎn)型微樣本：湖南分公司“逆襲”

光大永明人壽湖南分公司通過“差異化銀保、特色化團(tuán)險、個性化電銷、聚焦化經(jīng)代”的創(chuàng)新發(fā)展思路，實現(xiàn)了一家新公司的強(qiáng)勢“逆襲”，也成為光大永明人壽“更有內(nèi)涵的發(fā)展”的一個典型樣本。

作為一家成立僅一年的新公司，光大永明人壽湖南分公司在總量上顯然不可能與其他大型公司相比，但是其業(yè)務(wù)品質(zhì)卻是獨樹一幟。在剛剛過去的一季度，僅靠著株洲和湘潭兩家開業(yè)不久的三級機(jī)構(gòu)以及長沙本部，光大永明人壽湖南分公司共實現(xiàn)規(guī)模保費6564萬元，同比增長327%，標(biāo)準(zhǔn)保費1616萬元，同比增長304%，期繳保費999.6萬元，同比增長549%，各項核心指標(biāo)均牢牢鎖定長沙地區(qū)前十名和全國系統(tǒng)前列。

“光大永明人壽作為第22家進(jìn)入湖南市場的壽險公司，跟著前面成立的公司走肯定是沒有出路的。穿新鞋，走老路，那就只能死路一條。”光大永明人壽湖南分公司總經(jīng)理周明強(qiáng)詳細(xì)解析了光大永明人壽湖南分公司的轉(zhuǎn)型之道。

2011年9月獲批籌建，2012年1月正式營業(yè)，光大永明人壽湖南分公司的成立可以說正好趕上了中國壽險業(yè)的低谷時期。光大永明人壽湖南分公司通過向價值銷售的轉(zhuǎn)型，在與同業(yè)公司的競爭中實現(xiàn)彎道超車。

左手產(chǎn)品，右手渠道，兩手都要抓，兩手都要硬。這便是光大永明人壽湖南分公司能在短時間實現(xiàn)彎道超車的深層原因。

對于保險公司來說，產(chǎn)品和渠道是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的核心。而對光大永明人壽來說，要想實現(xiàn)“更有內(nèi)涵的發(fā)展”，就必須在產(chǎn)品和渠道上有所創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。

在光大永明人壽湖南分公司了解到，現(xiàn)在該公司在個險銷售方式上進(jìn)行了大膽“創(chuàng)新”，改傳統(tǒng)型個險為“創(chuàng)新型”個險。“湖南分公司沒有傳統(tǒng)的個險，但并不代表沒有高內(nèi)含價值的個險業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)的個險渠道，如果不創(chuàng)新，路肯定會越走越窄。”周明強(qiáng)說，“我們通過將內(nèi)含價值高、繳費期限長的壽險產(chǎn)品嵌入部分與之匹配的銀保渠道銷售，積極發(fā)展經(jīng)代、電銷，將內(nèi)含價值高的長期壽險產(chǎn)品銷售出去，徹底改變了傳統(tǒng)個人代理人的銷售模式，收效甚佳。”據(jù)了解，去年1月至12月，光大永明人壽湖南分公司成功銷售內(nèi)含價值高的5年期以上期繳1705.95萬元，占整個期繳保費的90%以上。

據(jù)介紹，今年以來，光大永明人壽在銀保渠道提出了以“價值”為核心的發(fā)展路徑，努力實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，即從簡單的規(guī)模業(yè)務(wù)擴(kuò)張向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，從過度依賴投資收益產(chǎn)品向?qū)崿F(xiàn)承保高內(nèi)含價值產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。正是基于這樣的理念，光大永明人壽湖南分公司創(chuàng)新地將健康和養(yǎng)老產(chǎn)品都嵌入到了銀保渠道，也正好契合了當(dāng)前老百姓的需要。“在我們的銀保渠道，我們同樣能夠針對不同的人群推薦不同的產(chǎn)品，實現(xiàn)了以產(chǎn)品為導(dǎo)向向以客戶為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，把銀保做出了個險的味道。”周明強(qiáng)說。

就這樣，光大永明人壽把銀保渠道打造成了一條不僅有量，而且有質(zhì)的渠道。

光大永明人壽總經(jīng)理張玉寬在2013年經(jīng)營策略研討會上就曾表示，目前行業(yè)仍處于深度調(diào)整時期，傳統(tǒng)的銀行保險和代理人渠道展業(yè)模式遭遇瓶頸，光大永明必須積極探索新的業(yè)務(wù)模式。