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流水不腐，只有不變的革新才能讓企業更有生命力，自從光大啟明人壽撤消幾大電銷中心的消息傳出，業界鬧得沸沸揚揚，光大永明人壽董事長解植春在對自己公司進行調整的同時，對保險業的戰略變革提出了系統規劃。

光大永明人壽關閉五大電銷中心

光大永明人壽將裁撤廣州、重慶、上海、沈陽、北京五大電銷中心，原來全國七大電銷中心僅保留天津和成都兩個自建電銷中心。昨日，羊城晚報記者從光大永明人壽處證實了這一消息，光大永明方面表示，這是屬于公司內部正常的業務調整，由于今年計劃電銷業務增長要達到30%-50%左右，因此需要進行內部大幅調整。

據了解，作為總部在天津的保險公司，光大永明主營壽險業務，在電銷業務上設有廣州、重慶、上海、沈陽、北京，天津和成都七個中心。“這是正常的內部調整，并不是說在廣州的行政辦公地點也隨之撤銷，只是電銷營業服務部撤銷。”其廣州一位內部員工說到，因電銷中心撤銷而涉及到的工作人員，據了解有三個去處：接受賠償離職、轉崗其他代理合作機構電銷中心或擔任銀保客戶經理，“應該影響不大”。該員工坦承，近日剛向廣東保監局匯報這一事件，員工都已經安排了去處，今年公司的電銷業績主要還是圍繞增長50%的目標發力。

“電銷業務的成本主要在職場空間、席位投入以及合作銀行等合作伙伴的手續費上。”一位合資壽險公司的負責人表示，一個好的電銷業務員單位產能可以達到每月十幾萬元，收入甚至可以超過傳統的保險代理人。

不過業界也有人持相反看法。“國內的保險公司喜歡短、平、快，銀保、電銷容易做規模做業績，中國有句老話‘來得快去得也快’。”一位外資壽險公司的負責人如此評價，他認為壽險更適合代理人制度。

對于裁撤原因，光大永明人壽相關負責人表示，裁撤3家電銷中心僅僅是正常的業務發展調整。3家電銷中心由于產能太低，不符合公司的效益要求，所以選擇了關停，以利于集中資源到一些高產能的機構上去，提升公司總體上的投入產出比。這也正好契合了中國光大集團董事長唐雙寧所提出的“更有內涵的發展”，因為其中的第一條要求就是“更有效益”。

據了解，撤銷這3家電銷中心或許僅僅是開始。

在光大永明人壽總公司2013年經營策略研討會上，該公司總經理張玉寬提出了“保增長、控費差、調結構”的總體經營策略。

張玉寬表示，當前部分三、四級機構投入產出比不理想仍是突出問題，并表示對于一批產能持續低下的三、四級機構，總公司將著手予以整頓。2013年，所有機構必須在保證業務長遠規劃不受影響的前提下，進一步縮減管理費用，有效降低費差損和費差比。

這也就意味著，隨著總公司業務發展的一步步推進，將會有一部分產能低下的三、四級機構被裁撤。

但是，這并不代表光大永明人壽在收縮分支機構。相反，光大永明人壽在2012年開業機構達37家，包括分公司2家（陜西、大連），中心支公司25家（含改建中心支公司2家），支公司5家，營銷服務部5家，新增三、四機構數量較2011年的17家增長近一倍。光大永明人壽高層表示，將繼續推動分支機構建設，力爭到2013年底，全國省級機構網絡覆蓋壽險保費排名前二十的省份及主要計劃單列市。

只是，現在總公司對于機構開設的要求比以前更加嚴格。據悉，光大永明人壽總公司主要支持近兩年新開業和全國保費排名靠前的分公司選擇重點地市設立中心支公司，為的就是切實提高新機構的開設成功率，確保其成為公司下一階段新的業務增長點。

轉型微樣本：湖南分公司“逆襲”

光大永明人壽湖南分公司通過“差異化銀保、特色化團險、個性化電銷、聚焦化經代”的創新發展思路，實現了一家新公司的強勢“逆襲”，也成為光大永明人壽“更有內涵的發展”的一個典型樣本。

作為一家成立僅一年的新公司，光大永明人壽湖南分公司在總量上顯然不可能與其他大型公司相比，但是其業務品質卻是獨樹一幟。在剛剛過去的一季度，僅靠著株洲和湘潭兩家開業不久的三級機構以及長沙本部，光大永明人壽湖南分公司共實現規模保費6564萬元，同比增長327%，標準保費1616萬元，同比增長304%，期繳保費999.6萬元，同比增長549%，各項核心指標均牢牢鎖定長沙地區前十名和全國系統前列。

“光大永明人壽作為第22家進入湖南市場的壽險公司，跟著前面成立的公司走肯定是沒有出路的。穿新鞋，走老路，那就只能死路一條。”光大永明人壽湖南分公司總經理周明強詳細解析了光大永明人壽湖南分公司的轉型之道。

2011年9月獲批籌建，2012年1月正式營業，光大永明人壽湖南分公司的成立可以說正好趕上了中國壽險業的低谷時期。光大永明人壽湖南分公司通過向價值銷售的轉型，在與同業公司的競爭中實現彎道超車。

左手產品，右手渠道，兩手都要抓，兩手都要硬。這便是光大永明人壽湖南分公司能在短時間實現彎道超車的深層原因。

對于保險公司來說，產品和渠道是公司業務發展的核心。而對光大永明人壽來說，要想實現“更有內涵的發展”，就必須在產品和渠道上有所創新和轉型。

在光大永明人壽湖南分公司了解到，現在該公司在個險銷售方式上進行了大膽“創新”，改傳統型個險為“創新型”個險。“湖南分公司沒有傳統的個險，但并不代表沒有高內含價值的個險業務。傳統的個險渠道，如果不創新，路肯定會越走越窄。”周明強說，“我們通過將內含價值高、繳費期限長的壽險產品嵌入部分與之匹配的銀保渠道銷售，積極發展經代、電銷，將內含價值高的長期壽險產品銷售出去，徹底改變了傳統個人代理人的銷售模式，收效甚佳。”據了解，去年1月至12月，光大永明人壽湖南分公司成功銷售內含價值高的5年期以上期繳1705.95萬元，占整個期繳保費的90%以上。

據介紹，今年以來，光大永明人壽在銀保渠道提出了以“價值”為核心的發展路徑，努力實現兩個轉變，即從簡單的規模業務擴張向質量效益型轉變，從過度依賴投資收益產品向實現承保高內含價值產品轉變。正是基于這樣的理念，光大永明人壽湖南分公司創新地將健康和養老產品都嵌入到了銀保渠道，也正好契合了當前老百姓的需要。“在我們的銀保渠道，我們同樣能夠針對不同的人群推薦不同的產品，實現了以產品為導向向以客戶為導向的轉變，把銀保做出了個險的味道。”周明強說。

就這樣，光大永明人壽把銀保渠道打造成了一條不僅有量，而且有質的渠道。

光大永明人壽總經理張玉寬在2013年經營策略研討會上就曾表示，目前行業仍處于深度調整時期，傳統的銀行保險和代理人渠道展業模式遭遇瓶頸，光大永明必須積極探索新的業務模式。