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上月在北京大學經濟學院“財經高管論壇”上有一場演講。華泰保險集團股份有限公司董事長兼首席執行官王梓木結合自身多年企業管理和創業經歷的實踐經驗，從作用、核心與公司治理關系等角度闡釋了公司文化對現代企業的重要意義。

在財險行業中，華泰保險的聲譽一直不錯，王梓木自然成了一個標志性的人物。他告訴記者，股份制企業的股權結構相對分散、均衡，有利于實施公司的長遠戰略和實現長治久安，保險行業尤其需要。

相互保險公司是相互制與公司制相結合的一種特殊保險組織形式。它是投保人以投保取得公司業主或東家的資格，用投保人交納的純保險費形成保險基金，以投保人之間互助共濟的方式實現被保險人的人身或財產風險損失補償，并采用公司經營制度。

相互保險制度是國外很早就出現的保險組織形式之一。第一家相互保險組織出現在英國，經營火災保險，成立于1684年，第一家大型相互壽險公司也于1756年在英國注冊。在我國，陽光農業相互保險公司是有史以來的第一家相互保險公司，其業務主要是做農業保險和其他財產保險。

步入新世紀，保險行業的三大巨頭——中國人保、中國人壽和中國再保險紛紛將股份制改造列入日程表，并在2002年進入實質階段。2002年11月，國家提出了“改革要有新突破”的要求，明確要加快推進國有保險公司股份制改革的進程，并于當年12月23日，正式批準中國人保、中國人壽的股改方案。這場發端于2002年的“股改潮”，無論是從技術層面還是資金層面，都為近10年保險業，尤其是國有保險公司的快速發展奠定了堅實基礎。

股份制保險公司主要包括全國性的中國太平洋保險公司、中國平安保險公司和若干區域性保險公司，如天安保險股份有限公司、大眾保險股份有限公司、華泰財產保險有限公司、新華人壽保險有限公司、泰康人壽保險有限公司、永安財產保險有限公司、華安財產保險有限公司以及新疆建設兵團農牧業保險公司等。

在資本金、經營目的、投保人的地位、公司經營盈余或虧損的處置等幾個方面，相互制與股份制保險公司有著顯著的區別。

王梓木告訴記者，華泰是業內率先實現了從簡單規模擴張向質量效益型的轉變、從過度依賴投資收益向實現承保利潤的轉變。依靠內生式的資本積累，華泰在既不增資又未發債的情況下，由一家單一的財產保險公司發展成為集產險、壽險、資產管理為一體的綜合性保險集團。

“觀察一家公司的優劣，除了戰略和財務報表外，一要看制度，二要看文化。前者主要是治理結構，管理規則，制度決定公司能"走多遠"；而文化體現公司的價值理念，決定公司的溝通成本、執行力、創造力，好的公司文化甚至能夠成為核心競爭力。因此，文化是公司的DNA，決定公司能"長多大"。”王梓木說。

在王梓木看來，公司文化的核心是“公司組織中關于互惠合作的相互強化的一致預期”，簡稱“合作精神”。而這種合作的前提是要體現人性的一種“平等與尊重”，公司領導者要“以信任換取信任，以尊敬換取尊敬”。

王梓木以華泰集團制度文化、責任文化、績效文化、合作文化的4個階段為例，指出公司文化的根基是人性的平等與尊重、人際關系的信任與合作，而品牌文化則是未來公司文化的最高階段。品牌與文化密切相關，品牌創立在于公司，認可在于客戶，所以品牌文化不局限于公司內部，還建立在公司與消費者之間，品牌的競爭說到底是公司文化的競爭。

王梓木還分析道，“中國保險企業雖然都稱"股份有限公司"，但國有、中外合資、民營控股等公司治理模式利弊各異。國有保險公司的治理在頂層設計上受政治影響較大，公司發展戰略難于長久堅持；中外合資保險企業雖可取長補短，但在公司治理上（各占50%股份）容易相互掣肘，難于信任，導致效率低下；民營控股保險企業效率較高，但缺少制約，機會主義嚴重，經營容易大起大落，領導者一旦錯誤決策，就會導致公司失敗。”

總的來講，股份制企業的股權結構相對分散并均衡，容易形成較為完善的公司治理，管理者靠績效而不是靠關系取勝，有利于實施公司的長遠戰略和實現長治久安。未來，各公司之間的競爭將歸結于公司治理和公司文化的競爭。