正德人壽

正德人壽保險股份有限公司是由中國保險監督管理委員會批準設立的全國性的保險公司，誕生于我國保險金融業全面對外開放之際，是“國十條”頒布執行后，中國保險市場第一家成立的人壽保險公司，正德人壽生逢佳時，任重道遠。

正德人壽保險股份有限公司（簡稱“正德人壽”）成立于2006年11月6日，是由中國保險監督管理委員會批準設立、在國家工商行政管理總局注冊的全國性壽險公司，注冊資本10億元人民幣，注冊地在北京。編輯本段企業組成　　正德人壽由五家股東出資，各持股20%，分別是浙江凌達實業有限公司、浙江美好控股集團有限公司、五環氨綸實業集團有限公司、福州開發區泰孚實業有限公司和新冠投資集團有限公司。業務范圍包括：人壽保險、健康保險、意外傷害保險等各類人身保險業務，上述業務的再保險業務，國家法律、法規允許的保險資金運用業務，經中國保監會批準的其他業務。

經中國保監會，2010年4月1日批準，同意五環氨綸實業集團有限公司將所持有的正德人壽保險股份有限公司的2億股股份轉讓給福州天策實業有限公司。受讓后，福州天策實業有限公司持有公司2億股股份，持股比例為20%，五環氨綸實業集團有限公司不再持有公司股份。 　　

正德人壽擁有一支由著名經濟金融保險專家、成功企業家和職業經理人組成的具有戰略性思維的核心經營團隊：張洪濤教授出任公司董事長兼總經理（CEO），凌國軍先生和沈月華女士出任副董事長，戴鳳舉先生出任獨立董事。鄧鴻勛先生出任監事會主席，王憲章先生出任監事。 　　

正德人壽秉承“正揚誠信，立德為民”的核心經營理念，“誠信、卓越、專業、創新、實踐、發展”的企業精神，“讓客戶滿意、讓股東放心、讓員工幸福”的價值觀，“以誠取信，以德取勝”的市場競爭理念，堅持“低調、內斂、高效”的工作原則，致力于創建“有所為才能有其位”的用人標準，以市場和客戶需求為導向，通過整合企業內外部資源，加強產品創新、管理創新和服務創新，推動公司又好又快發展，為做大做強中國保險業做出應有貢獻。

　　正德人壽更名后“死而復生”

原本被認為已基本“胎死腹中”的昭德人壽，昨日被保監會證實正式更名“正德人壽”，并得到開業批復。這家于2004年6月被批準籌備的中資保險公司，因為高管與股東的矛盾、資本金不到位等原因，一度“難產”。

從保監會網站昨日公布的資料來看，正德人壽的5億元注冊資本金和籌備人張洪濤沒有變動。 但更名是否因股東更換引起？高管層又有哪些變動？

有關消息表明，時至今日，正德人壽的股東單位確實經過了幾輪更換，最初發起設立的幾家公司部分撤出了資金。而原本在股東名單之列的北京北大方正集團公司、北京金隅嘉業房地產開發公司、福州天策實業有限公司、中植企業集團有限公司、北京德通投資管理有限公司、蘭州黃河實業發展有限公司等有哪些還是現有股東，目前尚不得知。

與當初同一批獲準籌備的保險公司一樣，正德人壽的發起股東名單中，唱主角的也是民營資本。也正是因為這點，埋下了目前這些公司反復“難產”的種子。民營資本一味逐利的天性引發了在籌保險公司的股東不斷更換。

民營資本逐利豈料保險業水深。記者在采訪中了解到，當初很多民營企業家抱著“炒牌照”的心態發起組建保險公司，等籌備期過后即溢價轉手，豈料他們進入后才知道保險行業需要長期投入，一般壽險盈利期需要7－8年，財險也要3－4年，他們短期逐利的愿望一下子破滅，因此不斷出現抽逃資本的現象，也就導致了很多籌備險企的資本金一直不到位，高管因此紛紛轉投他門。

這樣的事情同樣發生在瑞福德健康險（原名陽光健康險）和國信人壽（總經理嚴峰突然離職）等身上。前者經過股東大換血已于今年年初低調對外營業，而后者與平德人壽、平泰人壽、東安財險等一并面臨著“難產”的窘境。

受18家新批保險公司部分“難產”的影響，保監會今年一改以往支持民資進入保險業的態度，將政策傾向于國有資本。保監會主席吳定富在今年保險工作座談會上的講話，將較多的鼓勵話語給了“國有大型企業”，這預示著“國字號”將掀起新一輪投資保險業熱潮。

但這也給監管部門帶來了不小的挑戰。如何管控國企自設保險公司后，不對該行業的保單進行壟斷，這是繼民資抽離保險業之后的又一道難題，也是保監會成功實現三支柱監管的重要一道檻。

賣保險的成熟的渠道數量有限，銀行渠道是稀缺資源

面對市場上白熱化的競爭，初出茅廬的正德人壽要靠什么來獲得成功呢？對此，總裁張洪濤的回答是：服務做好，一定以誠信為本。

正德人壽入場時間已是2006年，并無先機可占。數十家保險群雄逐鹿華夏市場，內外資一并開疆拓土，第一輪跑馬圈地塵煙未盡，市場競爭可以白熱化概括。

就在此時名不見經傳的正德上場，盡管掌門人名滿京華，初出茅廬的正德人壽依然鮮為人知。

2008年8月27日 是張洪濤記憶深刻的一個日子，正德人壽2008年累計保費收入超過十億大關。

“保險公司沒有過一個新產品七天就開發出來上線的，正德就是創造了七天上線的奇跡。”業界感慨。

奇跡的背后，是正德人講究定律、有所舍棄策略的結果。

正德人壽開業后，短短2年多的時間里，北京、浙江、上海、黑龍江、江蘇等地分公司相繼開業，業務規模過10億元。

正德人壽資本實力、專業人才等方面已經具備了擴展能力，并開始邁向全國保險市場。事實證明張海濤的答卷是精彩的，沒有落入旁觀者的口舌陷阱里。

破開市場堅冰、活下去！求生存的動力就是正德這只大船激流勇進的大漿，船長張洪濤決定避己之短，另辟蹊徑，從銀保、團險之路尋找戰機。其時，別無他路可選。

2006年年底開業，公司主動避開個險，主攻團險，到了2007年形勢漸變，戰略方針也隨之因對：團險打先鋒、個險打基礎，基本上以團險為主，個險一單不買。

因為代收代付系統不全，銀保產品不能立即上馬，易上規模的銀保需假以時日。到了2008年戰略有所變化，戰略方針頭兩位換了一個位。銀保開始上演大戲。

銀保業務優勢明顯，銀行有固定且廣泛的網點可以成為擴展業務的現場渠道，低成本、高效率，于新公司提攜作用甚大。

正德在銀保上下力氣。“我需要具備兩個條件：一個我隊伍要建好，IT里面的人管系統要做的非常完善。”公司于是請來業界知名人士裴兆旭出任正德人壽CIO，解決系統問題。

銀保合作模式也是一個不可忽視的要素。怎樣雙贏、互贏？

保險公司選擇銀行，看中的是銀行的網絡優勢、品牌實力、IT技術。最理想的是找和自己預定客戶群能夠重合的銀行，選擇與公司文化能夠兼容的銀行。

但是，能賣保險的成熟的渠道數量有限，所以銀行渠道是稀缺資源，銀行在銀保合作中居于強勢地位，大銀行身后有幾十個保險公司在后追求。

像正德這樣的新公司，你選擇人家，人家還不一定選擇你。所以這要考驗決策者的智慧，合作模式要因合作對象、合作深度而異。

短短2年，正德人壽與交通銀行簽署了保險業務合作代銷協議，與上海浦東發展銀行簽署了全面業務合作協議，與中國郵政集團公司郵政儲匯局簽署全方位合作協議，與民生銀行舉行了隆重的戰略合作簽約儀式，與中國農業銀行簽署了全面合作協議書。

　　正德人壽副總裁兼首席信息官裴兆旭

裴兆旭在美國、中國大陸和臺灣有20多年的工作經驗。1990年至1999年在美國加州州立大學做IT系統專家工作，主持Apple用戶協會和遠程網絡協會,參與多項IT系統項目專家組的工作。1999年至2003年任臺灣中興保全集團董事長特別助理負責集團的電子商務和信息技術工作,在臺灣首創網上電子商城，為集團的中小企業客戶提供網上商店服務。作為信息安全專家代表參與臺灣電子簽章法和實施細則的制定與審議。

2005年加入籌備中的正德人壽，現任正德人壽保險公司副總裁兼首席信息官。作為IT負責人負責保險公司的IT戰略規劃、運用國際經驗，規劃核心業務系統的最佳實踐方案，優化開發與實施管理。

主持開發的IT項目：核心業務系統、財務系統、重點負責開發與六家銀行的銀保通系統。帶領IT團隊研究建立了一套銀保通開發技術經驗和方法，能夠降低開發成本，提高開發效率，并能快速實施上線出單生產。建立了正德人壽的銀保通技術優勢和正德人壽的核心競爭力的技術基礎。

突出業績

主持開發的IT項目：核心業務系統、財務系統、重點負責開發與六家銀行的銀保通系統，連結3600多個銀行網點，創造了每日出單保費收入達2000萬元之7000萬元平臺的優秀業績。根據公司的“銀郵打先鋒”的經營戰略，將有限的IT資源重點投入到銀保通系統開發，并且為了疏通業務流程和業務合作關系深入到銀行前線分析問題，以國際先進經驗和全流程IT管理方法，幫助銀行和保險公司雙方開發人員分析解決業務流程和技術架構的難題，以積極幫助的方式推動銀保通開發，并且快速實施上線出單，支援正德人壽業績年年大幅增長。從2008年的18億，到2009年與農行銀保通系統上線，保費收入快速增長到30億，到2010年，與郵政儲蓄、建行分別開發銀保通上線，保費收入躍升到51億，2011年到11月下旬銀保業績已經突破80億。近3年來，公司銀保業務快速發展，銀保通生產系統立下了汗馬功勞。

為支援公司的銀保業務發展，重點開發銀保通系統，提升每日出單業績

“農行集中版銀保通正德人壽項目”是由中國農業銀行總行軟件開發中心從平安保險、安邦產險、恒安標準壽險、光大永明、正德人壽5家保險公司中，選中正德人壽做CMMI認證項目合作開發銀保通系統。與其它4家公司相比，農行之所以選中正德人壽做為CMMI認證項目合作開發對象，是看好正德人壽的技術能力、特別是我的國際經驗和CMMI經驗、溝通能力和合作精神。

裴兆旭指導并帶領技術人員設計業務邏輯和業務流程，編寫出符合CMMI認證標準的36000字的銀保通需求文檔，保證雙方技術人員開發系統的準確性和完整性，使項目進度與完成質量與前期預估目標保持一致。經過雙方積極努力配合，歷時三個月開發完成并且測試成功。農行總行軟件開發中心給予本次合作高度評價，稱“農行集中版銀保通正德人壽項目”是雙方一次完美的合作。

2009年初春節期間正式在黑龍江農行和浙江農行網點上線，到一季度末僅二個半月的時間就創造保費業績達11億元!為正德人壽2009年一季度開門紅提供了巨大的支持。

資源管理的智慧：小馬拉大車

從2007年正德人壽保費收入3個億發展到2010年保費收入達到51個億，公司業務模式從以團險業務為主跨越到以銀保業務為主。而2010年，正德人壽使用的系統依然是2005年公司入市之初建設的，業務大幅度擴張、業務形式轉變給老系統和IT部門都帶來了巨大的壓力。

壓力逐年增大，最直接的壓力就是銀保通系統，銀行要求我們在40秒以內出單，如果處理慢了保單就會流失，直接結果就是銀保通出單失敗，這是一個非常嚴重的壓力。隨著正德人壽業務量增大，系統壓力變大，系統運行速度就會放慢，而內部的各種報表需求也消耗掉很多系統資源，這也嚴重影響了系統的運行速度。加強系統 “軟投入”使得業務主機這匹小馬，拉動公司逐年業務增長的這輛大車。

所謂“軟投入” 即是強化程序代碼優化和系統資源管理，采用“排優先級，做時間分割”的方法，所謂的時間分離即是保障銀保通系統運行通暢，銀行上班的時間以銀保通為主，而大量的報表查詢則分離到銀行上班之前和之后的時間里，著重保護銀保通系統出單。

　　IT戰略分成四個層面落到實處

“成本最小化，效益最大化”原則的實施

要真正做到“成本最小化，效益最大化”是非常不容易的。裴兆旭在系統選型、方案設計、項目管理等環節，不但注意節省成本，落實貨比三家，尋找最低價格，而且注意避免缺乏經驗的嘗試帶來的IT資源損耗，運用在國外累積的信息技術、項目管理、系統工程管理的最佳實踐經驗，結合正德人壽的具體條件，調研和參考同業的經驗和教訓，研究制定我們的最佳實踐方案，包括配套的業務流程、邏輯模型、開發方法、技術方案等細節的基礎上，選出最佳性能價格比的實施方案。

IT業務化的延伸

IT技術工作本身是專業性很強的復合型技術工作，包含軟件、硬件、網絡、系統分析、項目管理和IT管理等方面。為了要做好IT技術工作與業務工作的配合，我結合正德人壽的具體條件，以“IT業務化”的延伸來加強IT技術工作與業務工作的配合，著重解決結合部互相不管的問題，提高信息技術部團隊創造機遇條件的能力，提高對于多變的和越來越復雜的業務需求的技術服務效率。具體到推進與銀行合作開發銀保通系統，推進銀保合作協議的協商、修訂、簽署等細節工作方面，從公司整體利益和業務需要的角度出發，以“IT業務化”的延伸的辦法來兼做與銀行的業務關系聯絡，合作協議協商、銀保通需求分析、銀保業務問題溝通等相關工作。

IT系統開發質量、數據安全管理和業務服務效率的平衡管理

IT系統開發質量、數據安全管理和業務服務效率是相互矛盾的，要做到兼顧三方的動態平衡是非常不容易的。因為正德人壽的業務發展快，系統開發和支援的需求很急，我就調配IT資源，著重提高產品開發速度，提高業務服務效率，盡可能地兼顧IT系統開發質量和數據安全管理。

IT人員精簡的隊伍和技術崗位備份的平衡管理

IT系統開發、數據安全管理和業務服務是需要IT人員的工作來實現的，IT人員精簡的隊伍和技術崗位備份也是矛盾的。IT人員配備少了，技術崗位備份就不容易做。為了既能節省成本，又能完成開發任務，我采用的兼顧兩者平衡的辦法是：IT系統運行維護、數據安全管理、項目管理、業務報表開發由正德人壽IT部人員自己做;業務系統、財務系統和新產品的開發由外包人員做。這樣的IT管理模式，即可以在系統和產品開發上快速見效，節省內建開發人員隊伍的培訓和維護成本。又可以在IT系統運行維護、數據安全管理、項目管理、業務報表等方面掌握核心數據和生產系統的運行管理，控制風險，以比同業公司更精簡的IT人員隊伍完成核心業務系統的運行維護任務。裴兆旭采用一人多崗，技術工作相互備份的辦法，在人員少的條件下，創造條件實現IT人員精簡的隊伍和技術崗位備份的平衡管理，提高正德人壽的信息技術團隊的駕馭業務需求和技術發展變化的能力。

IT項目管理創新案例

裴兆旭的信息技術的工作重點圍繞核心業務系統以及核心財務系統的開發展開，兼顧周邊業務應用系統，我們面臨的主要問題有業務需求緊急、突發性業務需求多、人員少、任務重、以及邊生產邊開發帶來的運營維護問題和矛盾。裴兆旭運用系統工程管理的最佳實踐經驗，結合正德人壽的具體條件，研究制定IT戰略，引領信息技術部落實需求開發的輕重緩急順序，制定實施業務與技術問題的解決辦法，保障正德人壽全公司的業務系統、財務系統、網絡系統、主機和機房設備安全運行，支持公司的業務運營、保障保單的錄入、承保處理、保單打印、保全和理賠等工作的正常運行。

在正德人壽的一款新產品開發中，業務部門要求很急，已經與合作銀行簽署銷售協議和規定上線銷售日期，只給IT部門留下10天時間開發這款新產品。面對幾乎不可能完成的任務，裴兆旭運用關鍵路徑法分析所有需要開發模塊和組件的人員開發時間，檢查每個環節分別需要多長時間。鏈接那些前后有依賴關系的環節，將其串起來。接著，找出最長的關鍵路徑，增加人力重點支援關鍵路徑的模塊開發，縮短關鍵路徑的模塊開發時間，最終將這款新產品的新契約功能開發時間壓縮到了七天，創造了新產品開發七天上線的奇跡。支援業務部門按時開售這款新產品，取得了很大的業績。

做為保險公司的CIO，創新不是在于純IT技術的研發創新，而是在于運用IT技術支援業務發展的創新!裴兆旭的IT戰略和創新的要點是：

成本最小化，效益最大化 - 不是僅僅注意節省成本，而是要注意IT投入的成本和效益的匹配

IT業務化 - 加強業務需求分析和業務流程分析，掌握問題的源頭，減少開發彎路

平衡管理 – 結合自身公司的條件和特點，對癥下藥選擇適合的解決方案，平衡支援業務的方便性和數據管理的安全性，平衡外包與自建的優勢互補，以實現最佳效益。