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改革開放已經數年有余，然而外資在中國的市場并非如魚得水，外資險企在中國投資市場紛紛收縮，紐約人壽全面撤出海爾紐約人壽的消息甚囂塵上，外資明顯水土不服。

外資險企“本土化”瓶頸

海爾紐約人壽是海爾集團和紐約人壽各自以50%的持股比例于2002年在中國創立的中外合資人壽保險公司，總部坐落在上海，當前注冊資本為人民幣8.35億元。

導報記者發現，成立8年來，海爾紐約人壽除上海本部外，僅僅開設了四川、青島、江蘇、湖北、山東等5家分公司，業務范圍也限制在沿海地區和長江流域的5省市以內。

據中國保監會最新統計，去年前11個月，海爾紐約人壽總保費收入41709.42萬元，在28家合資壽險公司中排名第21位，占壽險市場份額的0.043%。

對于出清海爾紐約人壽股權，紐約人壽保險國際公司主席兼首席執行官穆慈說：“一個主要股東擁有人壽保險公司的多數股權是最佳的選擇，海爾最適合帶領合資公司向前發展。在海爾和紐約人壽的共同努力下，海爾紐約人壽在中國已經建立了一定的業務基礎，現在我們決定與海爾和明治安田生命簽署股權轉讓協議。股權轉讓后，紐約人壽將把公司的財務、管理資源專注于其他市場，為廣大保險客戶提供服務。”

早在去年3月，因為盈利前景不明朗，紐約人壽將全面撤出海爾紐約人壽的消息甚囂塵上，這距離其成立合資公司整整7年，被指為難逃“七年之癢”。但是海爾以“這完全是市場謠傳，目前不存在外資股東撤出一說”否認了這一消息（本報2010年3月31日A1版《海爾紐約人壽“七年之癢”？》曾予報道）。

“即使在今天，我國保險市場仍然是‘未開墾的處女地’。”中央財經大學保險學院院長郝演蘇認為，從我國目前的壽險市場來看，全國人壽保單持有量不到總人口的10%，目前全世界壽險保單覆蓋率的平均水平為150%，最高的日本接近600%，我國臺灣地區超過230%，我國香港也突破100%。

“我國保險業還是一個年輕弱小的行業，市場前景相當廣闊。”郝演蘇說。

但是，外資保險業在中國遇到了前進中的曲折。相關統計數據顯示，自從2005年，外資壽險公司擴張至9%的市場占比之后就開始下降，目前的市場份額在5%左右。外資財險公司在過去5年中的市場份額，始終徘徊在1%左右，加上我國的保險監管政策限制外資經營“交強險”，外資保險公司在車險市場一直以來難有所作為。

“我認為主要問題出在外資保險公司‘本土化’的困難。”郝演蘇告訴導報記者，我國保險市場相對于西方發達國家而言，是一個較為特殊的市場，發展潛力雖大，但是全社會保險意識不高，加上不同的經濟社會背景和民俗習慣，導致外資保險公司的經營模式和營銷模式不能很好地適應中國國情，發展壯大存在難度。另外，保險監管部門對外資保險公司設立分公司的審批較為嚴格，網點數量少，也是外資保險公司發展緩慢的因素之一。

海爾紐約變身海爾人壽紐約人壽退出

由于外資股比超過了25%，新公司將仍然保持其合資公司的性質。但一個不爭的事實是，海爾掌握了新合資公司的控股權，海爾紐約人壽也因此更名為海爾人壽。

對于為何退出，這家創建于1845年的百年老店給出的說法是：“在經過縝密評估確定新的合資公司未來的最佳戰略方向之后，合作雙方得出的結論是：一個主要股東擁有人壽保險公司的多數股權是最佳的選擇，海爾最適合帶領合資公司向前發展。”

但即使這個理由成立，紐約人壽也完全可以用減少股份來解決這個問題，而不是徹底退出。在業內人士看來，其真正退出的原因可能是紐約人壽在這場“合資婚姻”中難以看到盈利的前景，而海爾也不滿目前的經營狀況。

這么一個典型的外退內進案例，在國內保險業卻絕非孤案。外資股東的退出各有其因，一方面可能是受累金融風暴而心有余力不足，但更重要的一個導火索則是，合資壽險公司效益不如預期、中外方股東存在分歧所暴露出的問題“婚姻”。

業內人士說，為符合準入門檻（外資進入中國壽險市場必須以合資形式進入）、掌握話語權和降低經營成本，當年進入中國市場時，外資通常把非保險國有大型企業作為合作伙伴。保險經驗豐富的外資方和資本雄厚卻從未涉足保險領域的中資方，這樣的結合為之后雙方在經營理念上的沖突埋下隱患。

中方看重短期效益，外方注重長期經營，雙方經營思路的沖突已經表現在了具體業務拓展上。一家合資壽險公司總經理坦言，5050的合資比例決定了，誰說“是”都不算，誰說“不是”都算，因為每一方都可以否決對方。

在問題婚姻下產生的內耗，致使部分外資或中資股東有了退出之意。從目前外資退出案例看，有中方股東選擇接盤的，如海爾接手紐約人壽手中25%的海爾紐約人壽股權，加拿大永明金融把光大永明人壽中的部分股權轉給光大集團；也有財大氣粗的中資銀行強勢接手的，如建行接手荷蘭國際集團手持的50%太平洋安泰人壽股權，工行收購法國安盛手持的金盛人壽部分股權。

事實上，一出一進也是我國保險業退出機制日臻完善的另一鮮活注腳。業內人士認為，“強扭的瓜不甜”，對于這些合資公司而言，一旦順利完成股東變更，很可能就是一次“重生”。雖然更名后要付出更多的品牌推廣及整合運作成本，但相比這些成本而言，調整經營思路及領導班子后重新抓住一次進入市場的良機，是更難能可貴的。