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據(jù)介紹，為了更好地保護消費者的合法權益，陽光產(chǎn)險首創(chuàng)了車險閃賠案件超時百倍罰息的措施，將利息和賠款同時支付客戶，如今也成為該公司加快理賠速度的撒手锏，只要車險閃賠案件處理超過了理賠承諾時效，保險公司要承擔因此產(chǎn)生的100倍罰息。那么，對陽光保險公司，游離于各保險公司的您知道多少呢？

陽光保險集團股份有限公司是由中國石油化工集團公司、中國南方航空集團公司、中國鋁業(yè)公司、中國對外貿(mào)易運輸（集團）總公司、廣東電力發(fā)展股份有限公司等國有大型企業(yè)集團為主發(fā)起組建。目前擁有陽光財產(chǎn)保險股份有限公司和陽光人壽保險股份有限公司等多家專業(yè)子公司。

陽光財產(chǎn)保險成立于2005年7月28日，是主要經(jīng)營財產(chǎn)保險業(yè)務的全國性保險公司，注冊資本金25.6億元。陽光產(chǎn)險成立以來，連續(xù)刷新國內(nèi)新設保險公司年度保費規(guī)模的歷史紀錄，實現(xiàn)了又好又快的發(fā)展；公司開業(yè)23個月開始實現(xiàn)盈利，并連續(xù)保持盈利記錄。截至2010年12月底，年度保費收入突破100億元，達到106.36億元，位列52家產(chǎn)險公司第七位。目前陽光產(chǎn)險已有35家分公司開業(yè)運營，三四級分支機構(gòu)1000余家，服務網(wǎng)絡實現(xiàn)全國覆蓋。

陽光人壽保險成立于2007年12月17日，是主要經(jīng)營人壽保險、健康保險和意外傷害保險等一切人身險業(yè)務的全國性專業(yè)壽險公司，注冊資本金23億元人民幣。陽光人壽保險成立以來發(fā)展勢頭良好，公司價值不斷提升。自2008年起連續(xù)三年締造同期開業(yè)公司新單期交標準保費和規(guī)模保費紀錄。截至2010年12月底，陽光人壽年度保費收入突破150億元，達到257億元，行業(yè)排名第八位，總資產(chǎn)突破400億元。目前陽光人壽已有23家分公司開業(yè)運營，三四級分支機構(gòu)300余家。

　　陽光解密“萬能險”

萬能險并非適合所有人，市民在購買時還是要弄清楚“萬能險”特點，以免造成損失。

第一，一般說來，保險產(chǎn)品都需要長期持有才能獲得更好的收益，萬能險由于其前期需要收取初始費用、保單管理費等各類費用，投資賬戶的資金需要一定時間的積累才能實現(xiàn)收益，達成客戶利益最大化。

第二，頻繁的領取賬戶價值，不僅會影響到后期收益的積累，還可能會因為扣取相關費用，而影響到保單利益，需要合理安排。

第三，持續(xù)交費獲得更多利益。持續(xù)交費，確保客戶賬戶價值的積累基礎不斷擴大，不僅為客戶未來的各種財務規(guī)劃提供資金保證，同時還能確保各項風險保障持續(xù)有效。同時，市場上不少保險公司還設定了萬能險持續(xù)交費的特別獎勵，滿足合同約定的持續(xù)交費條件后，公司將額外給付一定的保費作為獎勵計入保單賬戶價值。所以，持續(xù)繳費才能使客戶獲得更多保險利益。

第四、萬能險的收益受市場影響有一定波動，需要有合理的收益預期。

萬能險的特色是靈活，但陽光人壽專家提醒市民，萬能險仍提倡持續(xù)交費、長期持有，更適合具有較長期儲蓄規(guī)劃的人購買，只有詳細了解萬能險的產(chǎn)品特點為以適用才能真正達到投資理財、健康保障的目的。

　　陽光微策略：“紅黃藍”破“三年怪圈”

“陽光產(chǎn)險是一家推崇創(chuàng)新的公司。這不僅體現(xiàn)在盈利模式創(chuàng)新上，還體現(xiàn)在銷售管理創(chuàng)新、理賠管理創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新、風險管理創(chuàng)新等各個方面。”朱仁棟說，比如現(xiàn)在已深入人心的“紅黃藍管理”。

陽光產(chǎn)險創(chuàng)新提出的“紅黃藍管理”，就是在盈利模式上，在目標市場選擇、區(qū)域布局、資源分配、業(yè)務結(jié)構(gòu)、核保核賠、銷售管理、績效考核等各個領域進行以價值為導向的系統(tǒng)安排，對不同目標市場進行細分，確定不同細分市場的利潤水平，將高利潤業(yè)務定位為藍色，將微利業(yè)務定位為黃色，將虧損業(yè)務定位為紅色。

“紅區(qū)業(yè)務堅決不做，藍區(qū)業(yè)務是盈利空間比較大的業(yè)務，黃區(qū)業(yè)務是中間地帶。”朱仁棟說，根據(jù)不同顏色業(yè)務選擇相應的核保政策和費用政策等，通過資源調(diào)整加大對藍區(qū)業(yè)務的傾斜，使公司在獲取業(yè)務的同時就已經(jīng)基本鎖定了盈利的狀況，將風險和利潤的控制前置，提高了經(jīng)營業(yè)務結(jié)果的可控性。

“紅黃藍”盈利模式追求的衡量標準是邊際成本率，而不是簡單的賠付率。它清楚地解釋了業(yè)務質(zhì)量與銷售成本之間的關系，避免了管理者單一的思考慣性，是公司承保業(yè)務實現(xiàn)效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。正是因為強有力的“推目標、砍紅線”的目標市場管理，陽光的業(yè)務品質(zhì)得到顯著優(yōu)化，更重要的是，為公司在第一個完整經(jīng)營年度就實現(xiàn)盈利做出了實質(zhì)性的貢獻。

除了針對客戶，在機構(gòu)管理方面，陽光產(chǎn)險也按照機構(gòu)盈利能力的高低，將利潤率高的機構(gòu)定位為藍色，將處于微利的機構(gòu)定位為黃色，將虧損狀態(tài)的機構(gòu)定位為紅色，對不同類型的機構(gòu)在業(yè)務目標、資源配置等方面實行差異化管理。

“現(xiàn)在"紅黃藍管理"深入人心，公司內(nèi)部幾乎對所有機構(gòu)評價、業(yè)務條線排名都是"紅黃藍"的排法。甚至包括財務管理、基礎建設、合規(guī)建設情況，都是"紅黃藍"。反映公司高層的經(jīng)營思路十分清晰，使公司上下達到非常一致的認知。”